Conflit entre associés : l'un propose de racheter les parts, l'autre répond par un nouvel organigramme, et chaque réunion bute sur des chiffres. Bien souvent, les associés ne négocient plus le même avenir. Avant le prix ou les conditions, il faut savoir quel scénario est réellement sur la table : continuer autrement, se séparer de façon organisée ou aménager une transition datée.
Sauf que le problème n'est peut-être pas là. L'un parle de rachat de parts, l'autre de réorganisation, et chacun repart de la réunion convaincu que l'autre est de mauvaise foi.
Pourquoi des associés finissent-ils par ne plus discuter du même avenir ?
Des associés cessent de discuter du même avenir lorsque chacun a déjà choisi, souvent sans le formuler, un scénario pour l'entreprise : le rachat, la réorganisation, le départ ou l'attente. Leurs échanges ont toutes les apparences d'une négociation, mais ils portent sur deux projets distincts. Chaque proposition paraît alors déraisonnable à l'autre, non parce qu'elle l'est, mais parce qu'elle répond à une question qu'il ne s'est pas encore posée.
Gaspard et Coralie détiennent chacun la moitié d'une société de maintenance informatique qui emploie douze salariés. Après deux années de tensions sur le développement commercial, Gaspard adresse à Coralie un projet de rachat de ses parts, chiffré et détaillé. Une semaine plus tard, Coralie répond par un nouvel organigramme dans lequel elle reprend la direction technique et confie le commercial à un salarié promu. Aucun des deux ne commente le document de l'autre. Pendant ce temps, le renouvellement du contrat d'un client important attend une signature que personne n'ose apposer seul.
Sur le papier, deux documents circulent. En réalité, deux avenirs s'affrontent : dans le premier, la société continue sans Coralie ; dans le second, elle continue avec les deux associés, mais selon une autre répartition du pouvoir. Discuter le prix du rachat reviendrait, pour Coralie, à accepter le principe de son départ. Commenter l'organigramme reviendrait, pour Gaspard, à renoncer à la sortie qu'il prépare. Chacun se tait donc sur la proposition de l'autre, et ce silence est aussitôt interprété comme du mépris.
Le désaccord sur la gouvernance est bien réel : qui dirige, qui recrute, qui porte la relation avec les clients. Il peut s'y ajouter une dimension de statut, de loyauté et d'identité professionnelle : avoir fondé l'entreprise, avoir pris davantage de risques, avoir tenu pendant une période difficile. Reconnaître cette dimension ne revient pas à transformer un désaccord stratégique en problème psychologique. Cela permet seulement de comprendre pourquoi une proposition rationnelle peut être vécue comme une mise à l'écart. L'épisode du podcast consacré à la part identitaire d'un conflit d'associés explore cette face plus intime du problème, et l'article sur le sujet visible qui ne suffit plus aide à ne pas la chercher partout.
Un conflit entre associés ressemble souvent à une négociation sur des chiffres. Il est parfois d'abord un désaccord sur l'avenir que ces chiffres sont censés organiser.
Continuer, se séparer ou attendre : pourquoi ces scénarios ne sont-ils pas interchangeables ?
Ces trois scénarios ne sont pas interchangeables parce qu'ils n'engagent ni les mêmes concessions, ni le même horizon, ni la même relation entre les associés. Continuer autrement suppose de renégocier une coopération durable ; se séparer suppose d'organiser une fin ; attendre suppose de définir ce qui se passe pendant l'attente. Une même proposition change complètement de sens selon le scénario dans lequel elle s'inscrit.
Continuer autrement
Continuer autrement signifie que les associés restent ensemble, mais modifient ce qui ne fonctionne plus : répartition des fonctions, règles de décision, rémunérations, place de chacun auprès de l'équipe et des clients. On y négocie une coopération future, ce qui suppose que chacun la croie encore possible. Un accord brillant sur le papier ne résistera pas longtemps si l'un des deux a déjà, intérieurement, quitté l'entreprise.
Se séparer de manière organisée
Se séparer de manière organisée signifie que l'un des associés sort, ou que la société est cédée, selon des modalités négociées. On y négocie une fin : valeur des parts, calendrier, reprise des clients, transmission des dossiers, engagements qui survivent à la séparation, annonce à l'équipe. Dans ce scénario, la qualité de la relation future compte moins que la loyauté de la sortie : chacun veut pouvoir partir, ou rester, sans avoir le sentiment d'avoir été dépouillé.
Aménager une transition datée
La transition est un scénario à part entière, et non une absence de décision : les associés ne savent pas encore s'ils continueront, mais ils conviennent d'une période définie pendant laquelle l'entreprise fonctionne selon des règles provisoires. Elle permet de faire établir des chiffres, de tester une nouvelle organisation ou de laisser mûrir un choix difficile. Elle n'a toutefois de valeur que si elle comporte une échéance et des responsabilités définies.
⚠️Une transition sans date devient vite une attente imposée par celui qui a le plus intérêt à ce que rien ne change. Fixer l'échéance, et ce qui se passera à son terme, fait partie de la décision elle-même, pas de ses détails.
Une transition n'est pas une absence de décision : c'est une décision sur la manière de décider plus tard.
Chaque scénario oblige donc à négocier des objets différents :
♥ continuer autrement : les règles de décision, les rôles et la confiance dans la durée ;
♥ se séparer : la valeur, le calendrier et les engagements qui survivent à la séparation ;
♥ attendre : la durée, les règles provisoires et la manière dont la décision sera prise à l'échéance.
Pourquoi faut-il se prononcer sur le scénario avant de négocier les conditions ?
Il faut se prononcer d'abord sur le scénario, parce que des conditions ne deviennent négociables qu'à l'intérieur d'un avenir accepté, au moins provisoirement. Tant que le principe reste ouvert, chaque chiffre, chaque date et chaque nom dans un organigramme sert aussi à imposer ce principe. La discussion sur les conditions devient alors une bataille sur l'avenir, menée avec d'autres armes.
C'est toute la différence entre le scénario de principe, c'est-à-dire ce que les associés décident de faire de leur association, et les conditions d'exécution, c'est-à-dire la manière de le faire. Pour Coralie, tant qu'elle n'a pas accepté l'idée de partir, n'importe quel prix est trop bas : il rémunère quelque chose qu'elle ne vend pas. Si elle venait à accepter le principe d'une sortie, le même montant deviendrait un objet de discussion ordinaire, que l'on peut faire expertiser, échelonner, assortir de garanties. Le chiffre n'aurait pas changé ; c'est la question à laquelle il répond qui aurait changé.
Scénario de principe : ce que les associés décident de faire de leur association. Conditions d'exécution : la manière de le faire. Tant que le premier reste ouvert, le second ne se négocie pas : il se combat.
Concrètement, remettre de l'ordre dans la négociation peut suivre quatre temps :
- 1. nommer le scénario que chacun défend, sans avoir encore à le justifier ;
- 2. repérer ce que les scénarios ont en commun, par exemple la survie de l'activité, la protection de l'équipe ou la réputation auprès des clients ;
- 3. décider du scénario, ou d'une transition datée si le choix n'est pas mûr ;
- 4. négocier ensuite seulement les conditions d'exécution.
Cette séquence ne garantit pas que les associés choisiront le même avenir. Elle permet au moins de savoir sur quoi ils sont en désaccord, ce qui est très différent d'un désaccord sur tout. Et lorsque l'un veut partir tandis que l'autre veut continuer, ce désaccord de principe peut devenir lui-même l'objet d'une négociation : à quelles conditions une sortie deviendrait-elle acceptable pour celui qui voulait rester ? À quelles conditions une continuation le deviendrait-elle pour celui qui voulait partir ? Ces questions-là, au moins, portent sur le vrai sujet. C'est une application directe d'un principe plus général : comprendre un conflit avant d'agir pour viser le bon problème.
Qui peut décider quoi pendant que les associés sont en conflit ?
Pendant le conflit, l'entreprise doit continuer à fonctionner et les décisions restent soumises à la loi, aux statuts et, le cas échéant, aux conventions opposables. Les pouvoirs du dirigeant et ceux des associés varient selon la forme de société et la nature de l'acte. Le représentant légal de la société (le gérant, par exemple) conserve ses responsabilités, les associés gardent les pouvoirs attachés à leurs parts, et les salariés n'ont aucun mandat pour arbitrer leur mésentente. Savoir précisément qui peut signer quoi relève d'une vérification juridique, pas d'une impression.
Cette question paraît technique. Elle est pourtant au cœur de bien des escalades : un associé signe seul un document qu'il pensait pouvoir signer, l'autre y voit un coup de force, et un désaccord sur l'organisation se transforme en accusation de déloyauté. À l'inverse, deux cogérants peuvent s'interdire mutuellement toute décision par crainte de provoquer l'autre, alors que les statuts leur laissent une marge réelle. Dans les deux cas, la vérification des pouvoirs auprès d'un avocat évite que la gouvernance devienne un terrain d'affrontement de plus. Le poids particulier des conflits dans les petites structures tient d'ailleurs en partie à ce cumul de rôles rarement écrits.
⚠️Demander à un salarié de rapporter ce que dit l'autre associé, ou de choisir son camp, l'expose à un conflit de loyauté qu'il n'a ni le rôle ni les moyens de porter. L'équipe a besoin de savoir à qui s'adresser, pas de savoir qui a raison.
Lorsque la mésentente paralyse réellement le fonctionnement de la société, le droit prévoit des voies spécifiques, par exemple la dissolution anticipée pour justes motifs, qui peut notamment être demandée en cas de mésentente entre associés paralysant ce fonctionnement (article 1844-7, 5° du Code civil), ou, à titre exceptionnel, lorsque le fonctionnement normal de la société est devenu impossible et qu'elle est menacée d'un péril imminent, la désignation d'un administrateur provisoire par le juge. Ces voies sont lourdes, strictement appréciées par les tribunaux, et seule une analyse juridique du dossier permet de dire si elles sont envisageables. Les repères sur ce que le droit traite, et ne traite pas, dans un conflit aident à situer la place de l'avocat dans ce type de situation.
Pendant un conflit entre associés, la question « qui peut décider quoi ? » se vérifie auprès d'un avocat. Laissée à l'appréciation de chacun, elle devient un terrain d'affrontement supplémentaire.
Que faut-il faire établir avant de négocier ?
Avant de négocier, il faut faire établir par les professionnels compétents ce qui ne se négocie pas : les comptes de l'entreprise, une valeur indicative des parts, les clauses des statuts et du pacte, les engagements en cours. La négociation porte sur des choix ; elle ne doit pas servir à trancher ce qui peut être vérifié. Confondre les deux rend chaque désaccord de fait insoluble, puisqu'il se transforme en question de confiance.
Chaque professionnel a ici une fonction distincte :
♠ l'expert-comptable, sur les comptes, la trésorerie et les méthodes de valorisation envisageables ;
♠ l'avocat, sur les clauses (agrément, préemption, sortie, non-concurrence), les pouvoirs des dirigeants et les voies de droit ;
♠ si nécessaire, un professionnel du secteur, sur la valeur d'un portefeuille de contrats, d'un matériel ou d'un savoir-faire.
La psychologie du conflit n'établit pas la valeur des parts, et prétendre le contraire serait trompeur. Elle peut en revanche éclairer pourquoi une valeur établie continue d'être refusée. Dans les situations limitativement visées par l'article 1843-4 du Code civil, notamment lorsqu'une disposition légale y renvoie ou lorsqu'une clause statutaire prévoit une cession ou un rachat sans valeur déterminée ni déterminable, un expert peut être désigné en cas de contestation. Ce dispositif ne s'applique donc pas automatiquement à toute discussion sur un prix de cession ; un avocat doit vérifier si ses conditions sont réunies et quelles règles de valorisation s'imposent à l'expert.
Gaspard et Coralie se disputent depuis des semaines sur la valeur des contrats de maintenance signés avec leurs principaux clients. Gaspard les estime fragiles, Coralie les juge acquis. Cette question peut être documentée : durée restante, taux de renouvellement passé, conditions de résiliation. Ce qui restera à négocier, une fois ces éléments posés, c'est la manière de répartir le risque entre eux.
Ce qui peut être vérifié se fait établir. Ce qui doit être choisi se négocie. Négocier un fait, c'est transformer une question technique en question de confiance.
Pourquoi tout finit-il par tourner autour du prix ?
Tout finit par tourner autour du prix parce que la valeur économique est réelle, et parce qu'elle est aussi la seule mesure disponible pour parler, sans le dire, de ce que chacun a apporté. Derrière un écart de valorisation se discutent parfois la reconnaissance du travail fourni, des risques assumés, des années de rémunération modeste ou de l'apport d'une clientèle. Le chiffre porte alors un poids qu'aucun calcul ne peut absorber à lui seul.
Il serait pourtant faux de conclure que l'associé qui réclame un « juste prix » chercherait en réalité autre chose que de l'argent. « Ce n'est pas une question d'argent » et « c'est forcément une question d'argent » sont deux phrases aussi inexactes l'une que l'autre. L'argent compte, et ce qu'il représente compte aussi. Tenir les deux ensemble évite deux impasses : nier les chiffres au nom de la relation, ou réduire la relation à des chiffres. L'épisode « Conflit d'argent : et si le vrai problème n'était pas financier ? » développe cette double lecture.
En pratique, élargir la discussion ne consiste pas à effacer le montant, mais à l'entourer : calendrier de paiement, garanties, période d'accompagnement des clients par l'associé sortant, manière dont son départ sera annoncé, place de son nom dans l'histoire de l'entreprise. Ces éléments ne remplacent pas le prix ; ils peuvent rendre un prix acceptable. La distinction entre position, intérêt et critère de décision, détaillée dans l'article sur la préparation d'une négociation directe, s'applique ici pleinement.
Un écart de prix entre associés mesure parfois deux choses à la fois : la valeur de l'entreprise et la valeur que chacun s'attribue dans son histoire. On ne règle la première qu'en reconnaissant que la seconde existe.
Que coûte une indécision non organisée à l'entreprise ?
Une indécision non organisée coûte à l'entreprise tout ce que les associés ne décident plus : délégations floues, signatures retardées, clients qui s'inquiètent, équipe qui interprète. Il n'existe pas de coût universel, mais le mécanisme, lui, est constant : le conflit des associés devient peu à peu le problème de tous ceux qui dépendent de leurs décisions. L'intérêt d'un accord provisoire n'est pas de réconcilier ; il est d'empêcher que l'activité soit prise en otage.
Un accord provisoire ne dit pas qui a raison, ni quel avenir l'emportera. Il dit seulement comment l'entreprise continue de fonctionner pendant que les associés en décident.
Chez Gaspard et Coralie, la première décision utile n'est peut-être ni le rachat ni l'organigramme. C'est de convenir, pour une durée définie, de qui signe les renouvellements de contrats et selon quels critères. Cette décision ne présume RIEN du scénario définitif. Elle protège simplement ce que les deux veulent préserver, quel que soit l'avenir retenu : les clients, la trésorerie, l'équipe. Un accord provisoire de ce type peut couvrir plusieurs points :
- la répartition des signatures et des engagements jusqu'à une date fixée ;
- la personne qui répond aux questions de l'équipe sur chaque sujet ;
- la manière d'informer les clients, ou de ne pas les informer ;
- la procédure pour les décisions urgentes qui ne peuvent pas attendre ;
- la date à laquelle le scénario de fond sera de nouveau examiné.
Un tel accord a souvent un effet secondaire précieux : il montre aux associés qu'ils restent capables de décider ensemble sur un point limité, alors même qu'ils ne s'entendent sur rien d'autre. Ce n'est pas une réconciliation. C'est la preuve que la gouvernance n'est pas morte, ce qui change la manière d'aborder la suite. Les signaux qui montrent qu'attendre devient risqué dans un conflit professionnel permettent d'évaluer à quel moment cette organisation provisoire ne peut plus être différée.
Que faire lorsqu'une décision personnelle et une décision commune se superposent ?
Lorsqu'elles se superposent, il faut les distinguer : la décision personnelle (rester ou partir, ce que l'on est prêt à accepter) peut se clarifier individuellement, alors que la décision commune (l'organisation, les conditions, la sortie) exige une négociation entre associés ou une procédure. Les mélanger conduit à négocier avec l'autre ce que l'on n'a pas encore décidé pour soi, ce qui fragilise chaque échange.
Lorsque la position d'un associé change après chaque réunion, au point qu'il ne sait plus s'il veut partir ou se battre pour rester, il a d'abord besoin de retrouver sa propre position : c'est la fonction d'un coaching de conflit, accompagnement individuel face à un conflit. Celui qui sait ce qu'il veut, mais hésite sur l'ordre des démarches, les risques ou le moment, relève plutôt d'un accompagnement stratégique. Ces deux cadres travaillent avec une seule personne ; ils ne produisent aucun accord à la place de l'autre associé.
Les choix qui engagent les deux associés exigent, eux, un cadre commun ou les voies légales adaptées. Lorsque les associés peuvent encore se parler, une négociation directe bien préparée suffit parfois. Lorsqu'ils acceptent l'aide d'un tiers impartial, une médiation entre professionnels organise la recherche d'un accord. Et lorsque les réunions elles-mêmes sont devenues impossibles, la question devient celle d'une médiation entre associés sans face-à-face. Rien de tout cela ne vient automatiquement en premier : l'ordre dépend de ce qui manque.
La personne qui a accompagné individuellement un associé dans ce conflit ne devient pas ensuite le médiateur de ce même conflit, et inversement. Chaque cadre garde ainsi sa fonction, et chacun sait à qui il parle.
Ce découpage rejoint la question plus générale du choix entre accompagnement individuel et travail à plusieurs ; appliqué aux associés, il évite surtout une erreur fréquente : provoquer une réunion de clarification alors que l'un des deux ne sait pas encore ce qu'il veut y dire.
Que peut-on raisonnablement attendre de ce travail de clarification ?
On peut en attendre une position formulable, pas une issue garantie. À l'issue de ce travail, un associé devrait pouvoir dire : « voici le scénario que je défends, voici ce qui dépend des autres associés, voici ce qui doit être vérifié avec les professionnels compétents ». Cela paraît modeste. C'est pourtant ce qui manque dans la plupart des négociations qui s'enlisent.
Une négociation change de nature lorsque chacun sait ce qu'il négocie. Les réunions cessent d'être des procès d'intention, les chiffres redeviennent des chiffres, et les désaccords qui subsistent deviennent identifiables, donc traitables. Rien ne garantit que les associés retrouveront le goût de travailler ensemble, ni même qu'ils s'accorderont sur la sortie. Mais une séparation négociée sur la base d'un scénario clair n'a pas grand-chose à voir avec une séparation arrachée au terme d'une guerre d'usure.
Savoir ce que l'on négocie ne garantit pas l'accord. Sans cela, en revanche, aucun accord n'est possible, sinon par épuisement.
La page consacrée à la gestion des conflits professionnels présente les cadres d'intervention possibles pour les dirigeants et les associés. Quelle que soit la demande, un échange découverte de quinze minutes permet de vérifier le cadre adapté avant tout engagement.
Repère juridique : informations vérifiées en octobre 2026. Les textes pouvant évoluer, et chaque situation dépendant des statuts et de la forme sociale, leur application doit être vérifiée par un avocat avant toute décision.
Vos questions fréquentes
Un associé minoritaire a-t-il son mot à dire sur l'avenir de la société ?
Oui, dans une mesure qui dépend de la forme sociale, des statuts et d'un éventuel pacte d'associés. Certaines décisions exigent des majorités renforcées, ce qui peut donner à un minoritaire un poids réel, parfois un pouvoir de blocage. Au-delà du droit, son accord peut aussi conditionner la continuité de l'activité s'il détient une compétence ou une clientèle clé. Un avocat permet de mesurer précisément ce poids avant toute négociation.
Que dire aux salariés qui assistent au conflit ?
Le plus utile est une information sobre, si possible commune aux associés : la direction travaille sur son organisation, voici qui répond à quelles questions pendant cette période. Inutile de détailler le désaccord ou de justifier les positions de chacun. Les salariés ont besoin de repères pour travailler, pas d'un récit qui les obligerait à prendre parti.
Comment sortir d'un désaccord persistant sur le prix des parts ?
En séparant la valeur, qui se fait établir par des professionnels du chiffre, des modalités, qui se négocient : calendrier, garanties, accompagnement de la transition. Il faut aussi vérifier ce que prévoient les statuts en cas de désaccord sur le prix. Si l'écart persiste malgré une valeur documentée, il est souvent utile de se demander si les deux associés ont vraiment accepté le même scénario de séparation.
Le gérant peut-il décider seul pendant le conflit ?
Il peut agir dans la limite des pouvoirs que lui donnent la loi et les statuts, et dans l'intérêt de la société. Certaines décisions relèvent cependant des associés, et les clauses statutaires peuvent restreindre ses pouvoirs dans les relations internes. En période de conflit, chaque décision importante risque d'être contestée : la faire vérifier en amont par un avocat évite d'ajouter un litige juridique au désaccord existant.
Peut-on négocier entre associés sans médiateur ?
Oui, tant que les associés peuvent encore échanger et examiner une proposition sans que chaque réunion dégénère. Une préparation sérieuse améliore nettement les chances d'aboutir. Le recours à un médiateur devient utile lorsque les échanges directs échouent de façon répétée, ou lorsque le face-à-face lui-même empêche d'examiner les propositions.
Testez-vous : quelle est la prochaine décision utile entre associés ?
Ce test fonctionne comme un arbre : répondez à la question 1, elle vous indique la question suivante ou votre résultat. Deux minutes suffisent. Il ne remplace ni un entretien, ni un avis juridique, mais il vous donne une première orientation.
Préalable : en cas de menace, de pression grave, ou si une échéance juridique est imminente (assemblée, cession, délai de procédure), commencez par consulter un avocat. La priorité est alors de sécuriser vos droits et la société.
Question 1. Savez-vous aujourd'hui quel avenir vous défendez pour votre association ?
A. Non : ma position change d'une réunion à l'autre, et je ne sais plus quel avenir je souhaite. ➜ Résultat 1.
B. Oui, mais je ne sais pas comment le faire valoir ni par où commencer. ➜ Allez à la question 2.
C. Oui, et chacun des associés sait désormais ce que l'autre veut. ➜ Allez à la question 3.
Question 2. Qu'est-ce qui vous empêche d'agir ?
A. Je ne connais pas précisément mes droits, les clauses des statuts ou la valeur des parts. ➜ Résultat 3.
B. Je connais le cadre, mais je ne sais pas quelle démarche choisir, dans quel ordre, ni comment la préparer. ➜ Résultat 2.
Question 3. Où en êtes-vous entre associés, et qu'est-ce qui presse le plus ?
A. Nous pouvons encore nous parler et voulons négocier directement. ➜ Résultat 4.
B. Nous acceptons qu'un tiers impartial nous aide, et les réunions restent possibles. ➜ Résultat 5.
C. Nous voulons négocier, mais chaque réunion tourne à l'affrontement ou s'interrompt. ➜ Résultat 6.
D. Le plus urgent est ailleurs : signatures bloquées, clients inquiets, équipe désorientée. ➜ Résultat 7.
Vos résultats
Avant toute négociation, il vous faut savoir quel avenir vous voulez défendre, et pourquoi votre position change selon les échanges. Un travail individuel, sans la participation de l'autre associé, vous aide à formuler une décision qui vous appartient. En savoir plus.
Votre objectif est clair ; la question est de savoir comment agir. Analyser les options, les risques, les acteurs et le calendrier permet de choisir la démarche et de la préparer, sans décider à votre place. En savoir plus.
Vos droits, vos pouvoirs et la valeur des parts doivent d'abord être documentés par un avocat et un expert-comptable. C'est ce socle qui rendra ensuite toute discussion utile. En savoir plus.
Le dialogue existe encore : il s'agit de le préparer pour qu'une proposition raisonnable ne soit pas rejetée pour de mauvaises raisons, et pour ne pas confondre scénario de principe et conditions. En savoir plus.
Les associés acceptent un cadre commun pour chercher un accord : continuer autrement, organiser une transition ou se séparer. Un tiers impartial conduit le processus, chacun reste maître de sa décision. En savoir plus.
Le besoin de négocier existe, mais la réunion ne le permet plus. Des entretiens séparés dans un même processus de médiation peuvent, si chacun y consent, rendre les propositions de nouveau examinables. En savoir plus.
Avant le scénario de fond, l'activité doit être protégée : qui signe, qui informe, qui décide en urgence, jusqu'à quelle date. Cet accord provisoire peut se négocier directement, avec un tiers, ou se préparer en accompagnement individuel si l'autre associé n'est pas encore prêt. En savoir plus.
Vous hésitez entre deux réponses ? C'est fréquent entre associés, et c'est une information en soi : décision personnelle et décision commune se superposent souvent. Le plus simple est d'en parler directement.
Karine BIAVA - RESOVCO (2026)
Consultante, coach et médiatrice en résolution de conflits
RESOV'CO Cabinet de Conseils et de Coaching en gestion de conflits – Cabinet de Médiation
Site RESOV'CO - https://www.resovco.fr
Nous connaître - https://www.resovco.fr/a-propos
Linkedin - https://www.linkedin.com/in/karine-biava-239205333/
Blog - https://www.resovco.fr/blog
Chaine YOUTUBE - https://www.youtube.com/@aucoeurdevosconflits
Instagram - Au coeur du conflit
Facebook - Page Au coeur du conflit Gestion du Conflit & Médiation
