Conflit d'associés, impasse systémique, territoires invisibles, dynamiques de pouvoir : pourquoi vos tentatives sérieuses échouent et comment identifier le niveau où se trouve vraiment le blocage.
Description
35. Votre conflit résiste à tout : êtes-vous pris dans une impasse systémique ?
Troisième et dernier épisode de la série sur le conflit d'associés Thomas et Marc.
Cette série suit deux cofondateurs d'un cabinet IT en conflit depuis dix-huit mois. Trois épisodes, trois niveaux :
????️ Ep. 33 : la communication, les micro-signaux et les filtres
????️ Ep. 34 : l'identité, le basculement identitaire et le procès intérieur
???? Ep. 35 : ce qui bloque dans le système, l'impasse systémique, les territoires et les dynamiques de pouvoir
Pourquoi vos tentatives sérieuses échouent toujours
Thomas a tout essayé : consultant externe, tableau de responsabilité, avocats, conversations directes, médiation par un ami. Retour systématique au même point. Ce n'est pas un problème de méthode. C'est un problème de niveau. Toutes ces tentatives travaillent sur la surface. Ce qui bloque est structurel.
L'impasse systémique : quand le système se referme sur lui-même
Marc décide seul car la concertation ralentit. Thomas se ferme car Marc décide sans lui. Marc interprète cette fermeture comme la preuve que consulter ne sert à rien. Et décide encore plus seul. Personne ne pilote cette spirale. Elle se nourrit d'elle-même. Aucune tentative ordinaire n'en sort de l'intérieur.
Territoires invisibles et quatre stratégies relationnelles
Cet épisode décrypte les territoires que chacun défend sans le nommer et les quatre familles de stratégies relationnelles : domination directe, évitement actif, passif agressif, sabotage passif. Chacun voit clairement celle de l'autre, jamais la sienne.
Résolution ou clôture : les deux chemins possibles
La médiation professionnelle peut reconstruire. Une séparation bien accompagnée peut clôturer sans laisser de traces qui durent des années. Les deux sont des issues dignes. Ce qui ne l'est pas, c'est continuer à résoudre le mauvais niveau.
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Transcription
Votre conflit résiste à tout : êtes-vous pris dans une impasse systémique ?
Conflit d'associés, troisième niveau : ce qui bloque dans le système
Cette série suit Thomas et Marc, cofondateurs d'un cabinet IT en conflit depuis dix-huit mois. Trois épisodes, trois niveaux de lecture : la communication (épisode 33), l'identité (épisode 34), et aujourd'hui ce qui bloque dans le système lui-même.
Thomas a tout essayé. Rien n'a tenu. Ce n'est pas un problème de méthode. C'est un problème de niveau.
Points clés de cet épisode
[00:00:08] Annonce
Introduction et rappel de la série en trois niveaux
[00:01:44] Thomas et Marc : trois niveaux de conflit
Récapitulatif de la série et présentation du troisième niveau
[00:03:15] L'impasse systémique
Quand le système se referme sur lui-même et que chaque tentative confirme le problème
[00:08:01] Territoires invisibles et dynamiques de pouvoir
Les territoires que chacun défend sans le nommer et les mécanismes de protection inconscients
[00:10:43] Les quatre stratégies relationnelles
Domination directe, évitement actif, passif agressif, sabotage passif : reconnaître pour ne plus subir
[00:16:53] Les illusions de solutions
Pourquoi le tableau de responsabilité, l'avocat et la médiation informelle ont échoué
[00:19:32] Les deux chemins : résolution ou clôture
Deux issues possibles et dignes, et ce que chacune implique concrètement
[00:20:11] Ce que la médiation change vraiment
Ce qui se passe concrètement en première séance et pourquoi c'est structurellement différent
[00:29:18] L'action concrète
À quel niveau cherchez-vous la solution ? Correspond-elle au niveau du blocage réel ?
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L'impasse systémique
Quand les comportements stabilisent le conflit au lieu de le corriger
Thomas liste ses tentatives : réunion avec un consultant externe et tableau de responsabilité (caduc en six semaines), consultation d'avocats (positions durcies immédiatement), conversations directes (mur ou faux accords), médiation informelle par un ami commun (chacun a essayé de mettre l'ami de son côté).
Ce n'est pas un problème de méthode. C'est un problème de niveau. Toutes ces tentatives travaillent sur la surface. Ce qui bloque est structurel. En théorie des systèmes, on appelle ça une impasse systémique : un système qui s'est refermé sur lui-même, dans lequel les comportements de chaque partie alimentent les comportements de l'autre dans un cercle sans sortie interne.
Concrètement : Marc prend des décisions seul parce qu'il perçoit que la concertation ralentit tout. Thomas se ferme parce que Marc décide sans lui. Marc interprète cette fermeture comme la confirmation que consulter est un frein. Et prend encore plus de décisions seul.
⚠️ Personne ne pilote cette spirale. Elle se nourrit d'elle-même. Et on ne sort pas d'une impasse systémique avec plus de communication ordinaire. Il faut quelque chose qui vient de l'extérieur du système.
Thomas l'a vécu de façon très précise. Il y a six mois, il s'est mis volontairement en retrait pendant trois semaines, sans demander de validation sur les outils, les plannings, les process internes. Effort conscient. Résultat : Marc a dit en réunion "Je vois que tu t'intéresses plus trop à l'opérationnel." Le retrait lu non pas comme une concession, mais comme un désengagement.
Dans une impasse systémique, si A change de comportement, B l'interprète à travers le filtre déjà installé. Le changement n'est pas reçu comme un changement. Il est reçu comme une manoeuvre.
Territoires invisibles et dynamiques de pouvoir
Des mécanismes de protection, pas des stratégies de domination
Le terme "pouvoir" pose un problème : il suppose une intention de dominer. Ce n'est pas ce qui se passe. Les dynamiques de pouvoir dans une relation professionnelle étroite sont presque toujours inconscientes. Ce sont des mécanismes de protection.
Chacun cherche à ne pas être dominé, à protéger ce qui lui appartient, à préserver sa capacité à agir dans son domaine. Et cette protection prend une forme très précise : les territoires.
Dans toute relation professionnelle durable, chacun développe des territoires, des domaines dans lesquels il est reconnu comme la référence, comme celui qui décide. Ces territoires se construisent de manière organique, jamais formalisée, mais profondément ancrée car ils répondent à la question identitaire : où est ma place ici ?
Thomas avait le commercial et la relation client. Marc avait les équipes techniques et la livraison. C'était évident. Jamais formalisé.
Puis Marc a commencé à présenter de nouvelles offres directement aux clients, à prendre des décisions de recrutement qui changeaient le positionnement commercial. Thomas, de son côté, a commencé à différer des validations internes, des achats d'outils, des décisions d'infrastructure, pour rester dans la boucle.
Deux mouvements simultanés. Marc étend son territoire dans celui de Thomas. Thomas étend le sien dans celui de Marc. Pas par agressivité. Par nécessité de contrôle face à l'incertitude. Et les deux mouvements se renforcent mutuellement. C'est la guerre des territoires à bas bruit.
Les quatre stratégies relationnelles
Les reconnaître est la première condition pour ne plus les subir
Quatre familles de stratégies s'installent dans ce type de conflit.
La première : la domination directe. Trancher sans consulter, occuper l'espace de manière frontale. Marc qui présente une nouvelle offre en réunion sans avoir consulté Thomas.
La deuxième : l'évitement actif. Ne pas répondre, différer, laisser les sujets en suspens. Le délai de trois jours sur un email avant un rendez-vous client.
La troisième : le passif agressif. Les sous-entendus, les silences chargés, les commentaires qui ne sont jamais tout à fait des attaques mais jamais tout à fait neutres.
Scène précise : Thomas présente un argumentaire pour conquérir le secteur de la santé. Marc laisse la présentation se terminer, puis dit "C'est une direction intéressante." Pause. "Si on a les ressources pour suivre." Et passe à autre chose. Tout le monde dans la pièce a compris : ton idée est bancale parce que tu n'as pas évalué les contraintes opérationnelles. Mais dit sans le dire.
Thomas a fait exactement la même chose dans l'autre sens : lors d'une réunion où Marc présentait un nouveau process de livraison, Thomas a dit "C'est bien structuré", puis a ajouté "Ça devrait plaire aux clients qui ont du temps." Sous-entendu : le process est trop lourd pour être commercialement viable.
Le passif agressif s'installe précisément quand les voies directes sont perçues comme trop risquées. Ce n'est pas un défaut de caractère. C'est une adaptation. Mais elle crée exactement le résultat qu'elle cherchait à éviter.
La quatrième : le sabotage passif. Jamais intentionnel explicitement. C'est l'ensemble des microcomportements qui, sans jamais rien faire d'hostile, entravent l'action de l'autre.
Scène : Thomas avait besoin que Marc lui envoie quarante-huit heures avant un rendez-vous décisif une documentation technique sur la capacité du cabinet à traiter des architectures Legacy. Marc l'a envoyée le matin du rendez-vous, à sept heures trente. Incomplète. Le deal est perdu. Marc avait une vraie raison : un incident client critique cette semaine-là. C'était vrai. Et dans un contexte de dix-huit mois de tension, est-ce que cette documentation aurait été envoyée dans les mêmes délais six mois plus tôt ? Probablement pas.
Dans un cerveau en mode défensif, les priorités se réorganisent sans qu'on le décide. Ce qui m'appartient remonte. Ce qui appartient à l'autre descend. Ce n'est pas un choix moral, c'est une mécanique cognitive. Et les deux parties exercent ce sabotage passif simultanément, tout en voyant clairement celui de l'autre et pas le leur.
Les illusions de solutions
Résoudre ce qui est visible quand le blocage est invisible
Le tableau de responsabilité suppose que le problème, c'est un manque de clarté. Ce n'est pas ça. Le problème, c'est que ni Thomas ni Marc ne croient plus que l'autre respectera l'accord. Un accord signé par deux personnes qui ne se font plus confiance est une fiction. Les deux le savent en signant.
La solution juridique est un outil nécessaire. Elle protège les droits, encadre les séparations. Elle est très mal faite pour restaurer une relation ou traiter ce qui s'est passé sur le plan humain. Dès lors que les deux parties ont consulté un avocat séparément, elles ne sont plus deux partenaires avec un problème de gouvernance. Elles sont deux parties adverses qui préparent leurs arguments.
La médiation informelle par un ami commun : un ami peut être bienveillant, intelligent, mais il ne peut pas être neutre. Il a une histoire avec chacun. Il a des affinités. Et surtout, il n'a pas la compétence pour tenir le cadre dans un échange à haute charge émotionnelle. Résultat : deux plaidoiries au lieu d'une conversation, et chacun repart avec la conviction d'avoir été trahi par quelqu'un qui aurait dû être de son côté.
⚠️ Ce que toutes ces tentatives ont en commun : elles travaillent sur ce qui est visible. Les processus, les droits, les accords. Ce qui bloque est invisible : la confiance cassée, les territoires défendus, les identités en duel. On ne résout pas l'invisible avec des outils faits pour le visible.
Les deux chemins : résolution ou clôture
Deux issues possibles et dignes
Il y a deux chemins, sans faux espoirs et sans fatalisme.
Le premier : la résolution. Une relation professionnelle reconstruite sur des bases nouvelles. Ce chemin nécessite trois conditions : qu'il reste un projet commun entre les deux parties (pas de l'affect, un projet), que les deux acceptent de regarder la même réalité en même temps, et un tiers compétent, c'est-à-dire une médiation professionnelle.
La médiation est souvent mal comprise. Elle est perçue comme une négociation assistée. C'est autre chose. La première séance ne commence pas par le conflit. Elle commence par quelque chose que les deux parties n'ont souvent pas fait depuis des mois : se parler sans être en mode défensif.
Le médiateur va demander à chacun de décrire ce qu'ils ont construit, pas ce qui s'est dégradé. Comment ce cabinet a démarré, ce que chacun y a mis, ce qu'ils espéraient. Cela sort les deux personnes du mode accusation-défense et repose une base commune.
Exemple concret : le médiateur demande à Marc de décrire comment il vit sa place. Marc dit "J'ai l'impression d'être toujours en train de justifier mes décisions techniques à quelqu'un qui ne comprend pas les contraintes du terrain." Dans une conversation directe, Thomas entend ça comme une attaque sur sa compétence et réagit défensivement. En médiation, avant qu'il réponde, le médiateur intervient : "Marc, quand vous dites que vous justifiez vos décisions, qu'est-ce qui vous manque dans votre fonctionnement avec Thomas ?" Marc : "De la confiance. Qu'il me fasse confiance sur mon domaine." Et pour la première fois peut-être depuis dix-huit mois, Thomas entend que Marc ne cherchait pas à l'exclure. Il cherchait à être reconnu dans sa compétence. Comme Thomas cherchait à être reconnu dans la sienne.
Le second chemin : la clôture. Résoudre un conflit, c'est trouver une issue qui répare ou transforme la relation. Clôturer un conflit, c'est trouver une issue qui permet à chacun de sortir avec son intégrité et sa clarté, même si la relation s'arrête là.
Une séparation bien menée, dans laquelle les enjeux humains sont traités et pas seulement les enjeux juridiques et financiers, c'est une forme de clôture. Ce n'est pas un échec. C'est parfois la seule issue honnête. Une séparation mal gérée laisse des traces qui durent des années, nourrit des ressentiments qui empoisonnent les projets suivants et fragilise la réputation dans un écosystème où tout le monde se recroîse.
Une séparation non clôturée vous suit dans votre prochain projet. Pas parce que vous répétez les mêmes erreurs, mais parce que vous portez le récit de ce qui s'est passé. Et ce récit non travaillé devient un filtre sur votre prochain partenariat : soit vous recréez les mêmes dynamiques sans le voir, soit vous surcorrigez dans l'autre sens en exigeant un niveau de formalisation qui étouffera la nouvelle relation. La clôture, ce n'est pas tourner la page. C'est comprendre ce qu'on a vécu suffisamment pour ne pas le rejouer.
L'action concrète
Identifier le niveau où se trouve vraiment le blocage
Trois niveaux dans tout conflit qui résiste :
Niveau un : ce qui se passe dans vos échanges, les comportements visibles.
Niveau deux : ce qui est touché en vous, l'identité, la légitimité, la reconnaissance.
Niveau trois : ce qui bloque dans le système que vous avez construit ensemble.
Ignorer l'un de ces niveaux garantit que toutes vos tentatives reviennent au point de départ.
La question concrète à vous poser honnêtement : à quel niveau est-ce que je cherche la solution en ce moment ? Est-ce que ce niveau correspond à l'endroit où se trouve vraiment le blocage ? Si la réponse est non, vous savez maintenant où regarder.
Si vous sentez que vous avez tout essayé et que rien ne bouge, que vous revenez toujours au même point malgré vos efforts, et que vous n'arrivez pas à démêler tout ça seul, n'hésitez pas à nous contacter chez RESOV'CO. Nous proposons des accompagnements personnalisés en coaching et médiation qui vous aident à faire cette analyse en profondeur.
Karine BIAVA - RESOVCO (2026)
Consultante, coach et médiatrice en résolution de conflits
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